Como gerente del equipo del Laboratorio de Innovación Personal (PiLab) de Google, que investiga cómo hacer que lo laboral funcione mejor dentro y fuera de Google, regularmente realizo lo que se llama "trabajo distribuido", colaborando con compañeros de equipo que no trabajan conmigo en la oficina de San Francisco. No es raro enviar en un solo día correos electrónicos a Googlers en Tokio o Boulder para conversar rápidamente u organizar reuniones semanales a través de video chat con compañeros en nuestras oficinas de Nueva York. Coordinar estas reuniones puede ser difícil. Los compañeros de equipo en Asia a menudo tienen que despertarse antes de lo habitual para unirse a los video chats, y tratamos de no pedirles a nuestros colegas de la costa este que se queden demasiado tiempo para las reuniones con los equipos en Mountain View, California.
Más allá de la logística, establecer relaciones con compañeros de equipo a quienes no me encuentro casualmente en el pasillo es un poco difícil. Resulta natural preguntar sobre los planes fuera del trabajo o intercambiar críticas de películas cuando estás cara a cara, pero formar ese vínculo cuando en la mayoría de los casos conversas a través de una pantalla requiere de un esfuerzo mayor.
Con casi 100.000 Googlers distribuidos en más de 150 ciudades en más de 50 países, tenía la sospecha de que otros equipos se enfrentan a situaciones similares, tales como:
Con el fin de comprender mejor el impacto del trabajo distribuido, mi equipo envió una encuesta a más de 5000 Googlers y organizó grupos focales con cerca de cien empleados alrededor del mundo. Medimos el bienestar, el rendimiento y la conectividad (entre otras cosas) y
obtuvimos recomendaciones sobre cómo garantizar que esas cuestiones permanezcan consistentes, incluso si tu equipo está distribuido en todo el mundo.
Lo que encontramosFue grato no encontrar ninguna diferencia en la efectividad, las calificaciones de desempeño o los ascensos para personas y equipos cuyo trabajo requiere la colaboración con colegas de todo el mundo en comparación con los Googlers que pasan la mayor parte del día trabajando con compañeros en la misma oficina. Los estándares de bienestar también fueron uniformes en todos los ámbitos; los Googlers o equipos que trabajan virtualmente encuentran maneras de priorizar un equilibrio estable entre la vida laboral y personal, dándole prioridad a actividades importantes, como dormir bien y hacer ejercicio, tal como lo hacen los miembros de equipos no distribuidos.
Al mismo tiempo, escuchamos de los Googlers que trabajar con colegas de todo el mundo puede hacer que sea más difícil establecer conexiones, en todos los sentidos de la palabra. Coordinar agendas a lo largo de diferentes zonas horarias y reservar una sala de conferencias para un video chat requiere de un mayor esfuerzo logístico que pasar por el escritorio de un compañero de trabajo para una reunión mientras toman café. La tecnología en sí también puede ser limitante: el video o el sonido entrecortado hacen que las conversaciones espontáneas que ayudan a los compañeros a conocerse y a confiar el uno en el otro, representen más un problema que un beneficio.
Haciendo que los equipos se sientan más conectadosReunimos nuestros hallazgos y mejores prácticas para el trabajo distribuido en
un conjunto de manuales para compartir con Googlers y otras compañías también. Estos son nuestros tres consejos principales para hacer que el trabajo distribuido se sienta más conectado y placentero:
- Familiarízate con los demás como personas: en lugar de saltar directamente a una agenda, tómate un momento al inicio de la reunión para hacer una pregunta abierta, como "¿qué hiciste este fin de semana?" Es una forma fácil de construir conexiones remotas y establecer una buena relación. Encontramos que los gerentes que lideran con el ejemplo y hacen un esfuerzo adicional para conocer a los miembros del equipo distribuido pueden generar un impacto adicional.
- Establece límites: en lugar de hacer suposiciones sobre las horas de trabajo preferidas, tómate el tiempo para preguntar a tus compañeros de trabajo cuándo les gustaría participar en reuniones de trabajo; algunos pueden optar por una determinada hora del día si se les da la opción, o desconectarse por completo de sus computadoras en otros momentos.
- Forma conexiones personales y virtuales: a veces es más fácil estar cara a cara. Los gerentes deben proporcionar lineamientos y oportunidades claras para que los miembros del equipo viajen para estar en reuniones de manera presencial. En una videollamada, expresa reacciones de manera notable ante las ideas de los compañeros de trabajo para indicar que los estás escuchando. Cuando tengas la oportunidad de reunirte para interacciones cara a cara, aprovecha para reforzar las conexiones creadas de forma virtual.
Como gerente de un equipo distribuido, ya he comenzado a poner en práctica estos consejos. Organizo almuerzos virtuales semanales para crear espacio para conversaciones informales entre compañeros de equipo y envío correos electrónicos “Pi” (de PiLab) semanales para compartir los objetivos de la semana, barreras potenciales para realizar el trabajo, triunfos o logros, y un emoji para hacerlo divertido y personal. En Google, siempre buscamos mejorar nuestras prácticas para ayudar a los Googlers a hacer su mejor trabajo, y esperamos que esta investigación haga que sea más fácil para los equipos trabajar juntos de manera efectiva y feliz, sin importar dónde se encuentren.
Por Veronica Gilrane, Gerente de Analítica de Personas
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